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万能决策模型：如何用“不可能三角形”解决人生的一切...
先看以下这些决策，要考虑的因素太多，你可能一辈子也遇不上几回，但每次都是两眼一抹黑，连试错的空间都没有：
1、面试的公司来电话了，到底要不要跳槽，要不要再面几家看看……
2、高考填志愿真纠结，城市、专业、学校到底以什么为准……
3、看中一套房子，不订下来怕错过，订下来又怕遇上更好的，一个不小心就是几十万……
还有一些决策，并不难，但偏偏不断变着花样出现，每回都要伤脑筋，比如以下这些：
1、买衣服，好看的不知道能不能穿得出来，穿得出来的又怕太普通……
2、买股票就更纠结了，好股票太贵，既好又便宜的股票，就是不涨……
这两类决策，都有两个共同的特点：
1、要考虑的因素总是很多，前者容易顾此失彼，后者的决策成本高于收益；
2、有一些因素是相互矛盾的，必须有所取舍，比如买房子，离CBD近的房子贵，便宜的房子要花上大量通勤时间。
虽然说，信息时代想要搜索一些经验非常容易，但每遇到一个新问题都去学习一遍，未免也不太现实。
那么，有没有一种针对所有情况的“万能决策模型”呢？
今天介绍的这种决策方法，不敢说“万能”，至少在我遇到的大部分决策场景，基本上都能用上，学习成本也非常低。
这就是——“不可能三角形”决策方法。
一、各种各样的“不可能三角形”
学过金融的都知道“不可能三角形”这个概念，又称“蒙代尔三角形”“三元悖论”，它说的是：一个国家不可能同时实现“资本流动自由”，“货币政策的独立性”和“汇率的稳定性”这三个目标，必须放弃其中一个。
这个规律还是很有效的，比如去年美国疯狂加息，导致强势美元和各国资本外流，受到“不可能三角形”约束，各国（地区）政府只能根据自身实际情况，有保有弃：
港币的联系汇率制度是固定汇率，是美元的影子货币，动不得；香港作为国际金融中心又必须货币完全自由兑换，所以香港就完全丧失了独立货币政策，虽然香港经济面临衰退，楼市暴跌，但也要跟着加息，让经济进一步衰退，让股市下跌，否则就会加剧资本外流，一旦外汇储备耗尽，联系汇率不保。
韩国作为出口导向型大经济体，需要一定程度的货币稳定，但又不愿意完全放弃独立货币政策，只能在两者之间不断权衡利弊，加一部分息，同时又要让货币贬值控制在一定程度。
日本虽然也是出口导向型大经济体，但情况又不同，政府不愿意放弃（也是无法放弃）长期负利率的政策，只能放任货币贬值。
土耳其里拉可以自由兑换，央行又坚持独立自主的货币，选择了逆向降息的“骚操作”，结果就是土耳其里拉大幅贬值，通胀率达到惊人的80%……
这个不可能三角形的名气如此之大，以至于后来出现了各种“不可能三角形”。
比如，高考填志愿不可能三角形：城市、学校、专业。除非你是状元级学霸，否则三项因素中，你就得放弃一项，重点比较一项，还有一项划一个基本要求线：
外向性格未来变数大，可以放弃“专业”，重点比较城市因素，这样转行的机会很多；
本地人脉关系多的，应该放弃“学校”，重点比较专业因素，因为人脉只在一定的地域和领域有效；
想考研的可以放弃“城市”，重点比较学校因素……
再比如，股票投资中的“不可能三角形”：赔率、胜率和出手频次，以及由此推出的“选股不可能三角形”：景气度、确定性和估值。
此外，还有各种“不可能三角形”：
个人资产配置的不可能三角形：收益性、安全性、流动性；
区块链的不可能三角形：安全、可扩展性、去中心化；
产品设计的不可能三角形：成本、性能、可靠性；
项目管理的不可能三角形：范围、时间、成本；
保险产品的不可能三角形：品牌、产品责任、价格；
经济发展的不可能三角形：国家统一、经济效率、区域间平衡发展；
找工作的不可能三角形：收入、要求、发展空间；
包括做这个账号，时间长了，也总结出一个做自媒体的不可能三角形——深度、个人化、更新频次。
为什么有这么多不可能三角形，是跟风模仿？还是确有规律？
答案是后者，想要理解它的普适性，先解释第一个问题——为什么要放弃一个“选项”？
二、为什么要“去掉一项”？
很多人告诉我，他不相信股票投资的不可能三角形，因为他的方法，赔率、胜率和出手频次都很高；
还有人说选股的不可能三角形也不尽然，只要你愿意找，总能发现一个股票，估值、确定性和景气度都很好。
他们说的都对，其实，就包括那个蒙代尔三角，在现实世界里，大部分国家在外汇政策上，都在追求三者兼顾的动态平衡，真的敢于放弃一项的政府，很少。
关键不在于“能不能”，而是“值不值”，即，你怎么做到“三项都可以”？
给你100万的预算和一定的时间，你当然可以设计出“成本、性能、可靠性”三者兼备的产品。
但如果让你放弃其中的“成本”，你就可以在同样的预算和时间内，做出性能和可靠性更好的产品。
选股的时候，一旦对估值的区间的要求放宽一点点，你可选的范围就能扩大很多，你就可以选出确定性和景气度更高的标的。
“不可能三角形”不是一个对现象的描述，而是一种解决问题的思考原则。
三项都好，说明你必然在某一项上浪费了一些资源，这背后就是经济学的理论基石——稀缺性与比较优势。
经济学所指的“稀缺性”是指，我们做一件事时，可支配的资源总是有限的，而想达到的目标可以是无限的；
“比较优势”是指，稀缺是相对的，是自己跟自己比，总有一些领域比其他领域更有优势，更值得你投入。
“不可能三角形”，就是帮你聚集目标，匹配资源。你可以借助这个三角形去思考，什么目标是你最在意的，什么资源对该目标的效用最大，为了追求这个目标，你愿意放弃哪些目标和对应的资源。
以产品设计的不可能三角形为例，这三项，成本影响了产品的定价，而产品的定价代表受众的大小；性能往往受制于技术能力，可靠性代表你希望未来获取哪一类客户，是可用就行，还是一点都不能出错。
如果你是一家小公司，一开始没有这个资金实力去开拓整个市场，但创始人都是行业大牛，可以开发出高性能的产品。
那么，这两种特征，就决定了你应该放弃“成本”这一项，面对高端市场和专业用户，专注于高性能及高可靠性的产品。
理解了“去掉一项”背后的逻辑，就可以解释第二个问题——为什么是“不可能三角形”，为什么要把制约条件定义为三个？
三、为什么是三角形
为什么不把制约条件定义为四个、五个，即“不可能四边形”，“不可能五边形”呢？
又或者干脆定为两个，来个“二选一”，不是更聚焦吗？
首先，“二选一”不是一个好方法，只有一个约束条件，会导致你的目标极端化。
如果产品设计的目标定为“性能”与“成本”的二选一，那么你做出来的产品，要么性能极致的好，要么极致的便宜，这显然不是一个主流产品。
当然，少数人可能会喜欢这种极致目标——比如顶级奢侈品，但对于大部分人而言，在“性能”与“可靠性”之间进行平衡，市场显然更大。
再看“不可能四边形”或“不可能五边形”，当然，我们完全可以把工作选择的不可能三角形“收入高、轻松、上升空间大”，增加一项“离家近”，它与“不可能三角形”一样，也可以对我们有所帮助。
但接下来呢？你是“放弃两项，聚焦两项”？还是“要放弃一项，聚焦三项”？
如果是前者，那还是不可能三角形；如果是后者，它就不够简化和聚焦。
这是因为，三减一的模型，我们最后得到的是三种可选方案，如果再分主次，实际上是六种方案；
如果是四减一，我们最后得到的是四种可选方案，但如果再分主次，就变成了12种方案。
“不可能三角形”是一个认知模型，模型是用来处理现实中某一类问题的通用方案。如果维度过多，虽然更接近现实，但容易出现“应试教育效应”，无法解决新问题，但如果维度过于精简，那就很可能得到低质量的解决方案。
“不可能三角形”让你把种种考虑因素精简到三个，也是在“很难得到答案”和“得到错误的答案”两者之间平衡的经验数值，不排除某些特殊的问题，由于有明确的四个维度，更适合用“不可能四边形”。
选择“三角形”还有第三个原因——可以让我们随时打破稳定性。
四、从一个“三角”到另一个“三角”
三角形是一个非常稳定的模型，它可以模拟现实生活的种种状态，用三个因素拟定出一个完美的状态。
比如说有一项工作，它同时具备“收入高、轻松、上升空间大”三项特征，就可以被认为是一个稳定的工作。很多人的生活之所以没有变化，没有进步，就在于太过“稳定”，反而不敢打破它。
但前面也分析了，由于资源的约束，大部分人只是低水平的稳定性——收入不高不低，工作不多不少，上升空间可大可小，远远无法达到完美。
三角形最具有稳定性，但稳定态不是事物的常态，在巨变的时代里，稳定只是一种幻觉，不具备“反脆弱性”。
“不可能三角形”就是帮助我们走出这种低水平的“稳定态”的利器，它可以不断更换“放弃项”，让我们的产品、工作、人生获得更高水平的“不可能三角形”。
仍然是上面的例子，当你的第一代产品在“成本、性能、可靠性”这个三角形中，放弃了成本，选择了高性能高可靠性的专业产品，并取得了成功后，经过几年的快速发展，已经成为一个中型企业。
如果再想扩大业务收入，可能要突破原先的专业用户市场。此时，你就无法再放弃成本，你就要考虑，如何利用现有的资源，构架另一个中端价位的产品。
此时，通过市场调研，你意识到有一类客户，他们对价格比较敏感，对性能的要求又很高，这当然很难，所以很少有产品满足他们的需求。
但你同时也发现，这群客户的动手能力比较强，可以自行解决产品运行过程中的小问题。这就意味着，他们对可靠性或服务的影响性的要求弱于专业客户。
那么，你的新产品系列的三角形就是降低“可靠性”的要求，中档价格的高性能产品，你不但放弃了一个维度，而且把另外两个维度进行了主次划分，以让产品的优势更明确。
五、如何构建一个不可能三角形
总结一下，“不可能三角形”其实是在决策成本和决策效果上做平衡的方法，它把所有决策因素总结成三项（或者找到三项最重要的因素），然后放弃一项、一项只划控制线、最后只重点比较某一项因素。
最后以跳槽为例，看看如何用“不可能三角形”的方法比较几个备选职位？
第一步：把资源约束精简为三项
可以根据你的实际情况，在决策因素中找出最重要的三项评估标准。比如：目标公司的行业地位、薪资涨幅、职位要求与能力的贴合度；
第二步：放弃一项
比如，如果你因为“现职位不能让自己发挥能力”而跳槽，那就可以放弃“目标公司的行业地位”这项评估标准；
第三步：剩下的两项中，其中一项变成控制性指标
意思就是这项只划线，不比较，低于这个标准的，首先淘汰，比如把“薪资涨幅”作为控制性指标，定为“不少于30%”；
第四步：剩下的一项即为重点评估指标
剩下的“职位要求与能力的贴合度”就是重点评估指标，在所有职位选择出这项指标最高的。 | 
